自黨的十八大以來，國內(nèi)各行各業(yè)進(jìn)入新形勢(shì)，GDP增速放緩的新經(jīng)濟(jì)常態(tài)。
而家具、木門等家居市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤也越來越低，各大企業(yè)都在苦苦探尋轉(zhuǎn)型升級(jí)之路，以謀求繼續(xù)生存。
此外，由于家具、木門的市場(chǎng)表現(xiàn)力越來越弱，此類傳統(tǒng)制造業(yè)的融資越來困難，國家政策享受方面，也越來越?jīng)]有優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步加重了企業(yè)的壓力，部分企業(yè)已難以為繼。
加上今年突如其來的疫情，更是令傳統(tǒng)制造業(yè)措手不及，遭受了多重打擊。
因此，家具、木門等傳統(tǒng)制造業(yè)要想更好的存活，在市場(chǎng)上有立足之地，筆者認(rèn)為，精益管理是一門必修課。
首先，避免浪費(fèi)可以作為精益管理良好的開端。
具體可以先從愛德拉先生提出的8類浪費(fèi)入手，破折號(hào)后面是以個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知，提出解決措施的大致方向：
時(shí)間的浪費(fèi)——制定適當(dāng)?shù)?，可行的?jì)劃，并能清晰的執(zhí)行;
創(chuàng)意的浪費(fèi)——傾聽并鼓勵(lì)員工多提意見，各部門建立起良好的溝通管理機(jī)制;
材料與供應(yīng)品的浪費(fèi)——一方面加強(qiáng)督導(dǎo)和提前計(jì)算，另一方面學(xué)習(xí)應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式的“傳票卡”，低利潤時(shí)代，務(wù)必避免此類浪費(fèi);
機(jī)器與設(shè)備的浪費(fèi)——從設(shè)備維護(hù)、設(shè)備效率、設(shè)備操作等角度建立相應(yīng)的流程，使設(shè)備最大化發(fā)揮其作用;
人力的浪費(fèi)——以良好的企業(yè)文化為依托，采取如激勵(lì)、晉升、改善管理等措施，一方面促進(jìn)員工充分發(fā)揮其生產(chǎn)力;另一方面，使部屬盡其所能;
意外事故的浪費(fèi)——建立有效的關(guān)于安全管理的規(guī)則和制度，提前預(yù)防可能會(huì)出現(xiàn)的事故;對(duì)已發(fā)生的事故要及時(shí)總結(jié)、分析，并做好相應(yīng)的解決方案;
缺乏合作的浪費(fèi)——加強(qiáng)各部門、各員工之間的溝通，杜絕踢皮球現(xiàn)象;可以引入看板管理制度，責(zé)任到人，清晰明了;
空間的浪費(fèi)整頓整理——推廣5S管理制度，并在此基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化相關(guān)概念，如整頓、整理的重要性等，以營造良好的工作環(huán)境。
制造企業(yè)想要轉(zhuǎn)型升級(jí)，治理浪費(fèi)是重要的一環(huán)，然后才能順理成章進(jìn)入精益管理模式。
而在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不僅要能發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)，也要能及時(shí)改善并避免浪費(fèi)。
因此，在避免浪費(fèi)的路上，對(duì)于制定流程操作標(biāo)準(zhǔn)、定量使用標(biāo)準(zhǔn)十分重要。
尤其對(duì)于家具、木門制造企業(yè)來講，操作標(biāo)準(zhǔn)和定量標(biāo)準(zhǔn)不僅能避免浪費(fèi)，而且還能大大提高效率，這些都是降低產(chǎn)品成本、提升性價(jià)比和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。
其次，通過提升員工人均產(chǎn)值等方面進(jìn)行精益管理升級(jí)。
近幾年，國內(nèi)家具、木門市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和，而諸多出口貿(mào)易的訂單也在不斷向東南亞,如越南等地區(qū)轉(zhuǎn)移，訂單越來越少。
因此生產(chǎn)中一直備受青睞的計(jì)件工資制，需要結(jié)合企業(yè)自身的訂單量，合理進(jìn)行改良，以免過度生產(chǎn)，造成供大于求、企業(yè)難以消化的局面。
具體解決方法可以從提高人均產(chǎn)值入手，以家具制造業(yè)為例，現(xiàn)在國內(nèi)平均人均月產(chǎn)值為22萬元人民幣。
在我看來，通過諸如一人多工序、設(shè)備引進(jìn)、設(shè)備效率提升等相應(yīng)措施，保守的說，提高至31萬人民幣應(yīng)該不成問題。
此外，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品可以采用模塊化生產(chǎn)，我曾在家具制造廠推廣并應(yīng)用模塊化生產(chǎn)，令人均產(chǎn)值從每月19萬提升到了25萬之多。
而通過這些有效舉措，一方面可以緩解企業(yè)日益升高的用工成本，企業(yè)不用加人——5個(gè)人也能完成，甚至更有效率地完成10個(gè)人的工作;
另一方面，由于員工產(chǎn)能的開發(fā)提高，加上設(shè)備的引進(jìn)，可以在一定程度上減少管理的不確定性，畢竟少量的員工和大量的設(shè)備相對(duì)更容易管理。
第三，庫存管理作為精益管理中比較重要的一環(huán)，是需要家具、木門企業(yè)加以重視的。
而庫存問題也一度讓各企業(yè)苦不堪言，成為企業(yè)虧損的一大毒瘤之一;此外，2016年，家具、木門行業(yè)可以說迎來了寒冬，開始進(jìn)入微利時(shí)代。
過去，家具的純利高達(dá)30%~40%，甚至更多，現(xiàn)在企業(yè)的普遍利潤也只有10%~18%，有些企業(yè)的個(gè)別產(chǎn)品，利潤竟然只有5%~10%。
因此，微利時(shí)代下，嚴(yán)重庫存問題，極容易造成企業(yè)現(xiàn)金流斷裂，最終走向倒閉。
我們以家具制造業(yè)的一組數(shù)據(jù)為例，據(jù)中商產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)顯示，截止2017年底，我國家具行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)達(dá)到6000家，與上年相比增加39家。
同時(shí)虧損企業(yè)608家，比上年同期增加108家，虧損面為10.13%。2017年虧損總額更是高達(dá)22.5億元，比2016年同期增加3.2億元;
到2018年上半年，全國家具制造業(yè)企業(yè)數(shù)量已經(jīng)增長至6217家，其中虧損958家，虧損面為15.4%，虧損總額達(dá)20.6億元。
因而，如何避免過量生產(chǎn)，如何避免原材料堆積倉庫便顯得十分重要。
一方面企業(yè)需要建立有效的物料、庫存管理制度，包括ERP系統(tǒng)的引進(jìn)和使用等;
另一方面，企業(yè)也要注重市場(chǎng)的真實(shí)反映，盡量按照市場(chǎng)所需生產(chǎn)，按照訂單生產(chǎn)。
如果擔(dān)心可能產(chǎn)生市場(chǎng)供應(yīng)不充分的問題，企業(yè)可以通過加強(qiáng)自身產(chǎn)出率的提升、生產(chǎn)流程的改進(jìn)等措施來保障其供應(yīng)。
此外，對(duì)于生產(chǎn)流程的改進(jìn)，更加需要結(jié)合精益管理，以“三及時(shí)”進(jìn)行推動(dòng)和改進(jìn)，即：把需要的工件，在需要的時(shí)刻，按照需要的數(shù)量送到需要的位置。
再退一步講，如果必須要做庫存，必須要有倉儲(chǔ)的話，在做預(yù)測(cè)時(shí)一定要盡可能多的收集有效信息，進(jìn)行合理預(yù)測(cè)后生產(chǎn)。
如若不然，在現(xiàn)金流為王的時(shí)代，企業(yè)庫存的積壓導(dǎo)致資金鏈斷裂，無外乎2種結(jié)果：第一種，倒閉，破產(chǎn)清算;第二，被大企業(yè)整合，便宜兼并。
而對(duì)于企業(yè)來講，即使是傳統(tǒng)制造業(yè)，這兩種結(jié)果哪一種都不是企業(yè)想要的。
最后，現(xiàn)在危機(jī)四伏，精益管理正是應(yīng)對(duì)各種危機(jī)的一副良藥。
自2012年起，國內(nèi)的經(jīng)濟(jì)開始保持低增速運(yùn)行，而房地產(chǎn)行業(yè)的不景氣，更是加劇了家具、木門制造業(yè)生存的難度。
此外，2016年國家去產(chǎn)能、去杠桿，去庫存等任務(wù)的提出，更加嚴(yán)苛的政府環(huán)保等多重壓力隨之而來，各個(gè)制造企業(yè)更是感到徹骨的寒冷。
2020年1月，新冠疫情以武漢為中心向全國擴(kuò)散，各地商鋪及企業(yè)紛紛停擺，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)造成了極大的影響。
而這次疫情，對(duì)本來就處在水深火熱的傳統(tǒng)制造業(yè)來說，更是雪上加霜，無疑為傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)增加了更大的挑戰(zhàn)。
如何應(yīng)對(duì)?如何改變?如何有效轉(zhuǎn)型升級(jí)?各個(gè)企業(yè)直到現(xiàn)在，還在不斷觀望和探尋。
在眾多疊加的危機(jī)面前，類似霍爾茨木門(吉林森工旗下)這樣的國有企業(yè)一般擁有強(qiáng)大的基礎(chǔ)支撐，在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)空間更大。
而對(duì)于夢(mèng)天木門、喜臨門這類民營企業(yè)來說，“效益”更可能是快速度過危機(jī)的王道。
問題是，危機(jī)中如何創(chuàng)造出高效益？
回看20世紀(jì)70年代，豐田汽車公司的精益管理全面推行沒有多久，便遭遇到石油危機(jī)，而豐田汽車公司正是通過精益管理度過了這次的危機(jī)，不僅如此，后面的經(jīng)濟(jì)危機(jī)等困難也一一順利走過。
值得一提的是，無論面對(duì)多么嚴(yán)重的危機(jī)，豐田依然能夠保持盈利、保持企業(yè)效益。
因此，精益管理的作用可見一斑，而正是這種極大魅力的體現(xiàn)，各國開始爭(zhēng)相研究和學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式，探索精益管理。
其實(shí)，危機(jī)并不可怕，可怕的是企業(yè)無法找到有效應(yīng)對(duì)危機(jī)的模式。
對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來講，在如今前所未有的危機(jī)下，精益管理的引入和應(yīng)用，相信可以為企業(yè)帶來新的生機(jī)、新的出路。
總之，對(duì)于家具和木門等傳統(tǒng)制造業(yè)，市場(chǎng)、形勢(shì)、政策日益嚴(yán)峻，企業(yè)需要一條前進(jìn)明路，而我個(gè)人則強(qiáng)烈推崇精益管理。
不過，精益管理雖聽起來簡單，實(shí)際上能真正理解、并能很好的應(yīng)用，則需要很深的功夫和一定的方法。
精益管理是否是傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的唯一方法呢，我想應(yīng)該要辯證的看，不過精益管理是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必要條件是確定的。
未來，筆者認(rèn)為以下幾個(gè)方面也是傳統(tǒng)制造業(yè)的看點(diǎn)和趨勢(shì)
第一、未來家具、木門等相關(guān)產(chǎn)業(yè)上下游供應(yīng)鏈的整合、完善相信會(huì)是重頭戲之一。
以這次疫情為例，完善的供應(yīng)鏈可以幫助企業(yè)迅速復(fù)工復(fù)產(chǎn)，復(fù)產(chǎn)之后還能迅速達(dá)產(chǎn)，供應(yīng)鏈體現(xiàn)了極大的作用。正所謂“天之道損有余而補(bǔ)不足，人之道損不足而奉有余”。
不過，未來供應(yīng)鏈建立整合過程中，為了取得話語權(quán)和主動(dòng)權(quán)，上下游產(chǎn)業(yè)會(huì)產(chǎn)生怎樣的廝殺呢?我們應(yīng)如何提前建立有關(guān)供應(yīng)鏈整合的相關(guān)機(jī)制和規(guī)則呢?
此外，隨著馬太效應(yīng)的越加突顯，占優(yōu)的企業(yè)會(huì)越來越壯大，企業(yè)間并購、兼并會(huì)是怎樣的景象?因此，供應(yīng)鏈的建立和企業(yè)間的并購，值得我們和傳統(tǒng)制造業(yè)共同好好探討和研究。
第二、隨著眾多高新科技的崛起和發(fā)展，如5G的推廣和應(yīng)用，物聯(lián)網(wǎng)概念的普及，AI逐漸進(jìn)入人們的視線和生活等。
而在此次高新科技的風(fēng)潮下，相信智能家居(含家具、木門等用品)會(huì)是下一個(gè)潮流。
對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來講，這將是由勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，向科技密集型產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)變。那么如何為此做好準(zhǔn)備，順利轉(zhuǎn)型，甚至說是轉(zhuǎn)業(yè)，則更加需要我們潛心研究。
畢竟從某種程度上講，這將產(chǎn)生2種不同的方式，一種完全轉(zhuǎn)變成科技密集型，另一種是轉(zhuǎn)變成以勞動(dòng)密集型和科技密集型相結(jié)合的形式。
針對(duì)這種情況，我們?cè)撘栽鯓拥臋C(jī)制應(yīng)對(duì)?要依托怎樣的體制發(fā)展?以及采用什么樣的營銷模式這些可能都是未來智能家居需要一一攻克的難點(diǎn)。
而那些仍以勞動(dòng)密集型為主體的，沒有進(jìn)行升級(jí)的企業(yè)會(huì)不會(huì)消失呢?我們暫時(shí)在這里打個(gè)問號(hào)。
第三、無論是家具、木門等諸多家居產(chǎn)品，銷售渠道的多樣化也已成為各個(gè)企業(yè)需要考慮，并急需抓緊實(shí)施的一件事。
以前，國內(nèi)眾多工廠一直在做OEM，而近幾年，囿于國內(nèi)勞動(dòng)力成本、原材料成本、政府環(huán)保壓力不斷加大，大量訂單的轉(zhuǎn)移、減少，致使制造工廠的日子越來越難過。
而自主品牌開發(fā)從來都不是一件容易的事，況且國內(nèi)家具、木門的競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，新開發(fā)的品牌很難一下在市場(chǎng)上突起。
因此，首先，企業(yè)需要擴(kuò)展更多的渠道，包括利用以前做OEM的基礎(chǔ)，繼續(xù)開發(fā)國外客戶，同時(shí)也要開發(fā)國內(nèi)的客戶，如最近開始進(jìn)軍家具業(yè)務(wù)的小米，賣床墊起家的喜臨門等公司。
此外，還應(yīng)投入一些資金，進(jìn)行從OEM到OBM的轉(zhuǎn)型升級(jí)，探索自主研發(fā)之路，力爭(zhēng)打造自己的品牌和名氣。
再次，利用現(xiàn)在國內(nèi)發(fā)展迅猛的互聯(lián)網(wǎng)，通過互聯(lián)網(wǎng)+，家具、木門等制造企業(yè)應(yīng)盡快將電商業(yè)務(wù)提上日程，為自己多擴(kuò)展一條路。
最后，現(xiàn)在國內(nèi)逐步在推出精裝修房，因此家具、木門制造企業(yè)應(yīng)盡快發(fā)展與地產(chǎn)商和裝修商的合作。
因?yàn)楝F(xiàn)在地產(chǎn)商和裝修商，在家具和木門經(jīng)銷商處的截流十分嚴(yán)重，有的地產(chǎn)商截流后的顧客轉(zhuǎn)化率甚至高達(dá)40%以上，所以現(xiàn)在家居商場(chǎng)的家具、木門銷量慘淡也就不足為奇了。
除此之外，還有發(fā)展諸如直營店等其他渠道，致力于建立企業(yè)渠道的多樣性、完整性，提升企業(yè)實(shí)力。
綜上，穩(wěn)內(nèi)部，多渠道并行是傳統(tǒng)制造業(yè)快速盤活自己十分必要的方法。
總結(jié)
危機(jī)之下，已經(jīng)千瘡百孔的傳統(tǒng)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)之路該何去何從?
相信諸多人都在思考這個(gè)問題，而危機(jī)之下，必出英雄。
因此，通過精益管理穩(wěn)內(nèi)部，采用諸如多渠道擴(kuò)展等方式應(yīng)對(duì)外部，內(nèi)外兼施，全力武裝自己，以不變應(yīng)萬變十分重要。
像豐田汽車公司那樣，通過精益管理順利地度過每一次危機(jī)，使得企業(yè)更健康、長遠(yuǎn)地發(fā)展。
國內(nèi)傳統(tǒng)制造業(yè)中，應(yīng)用精益管理比較成功的，如夢(mèng)天木門等，已給各傳統(tǒng)制造業(yè)帶來了一定的信心，但現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)需要更多的這種標(biāo)桿，以便為中國傳統(tǒng)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)指明方向，添姿加彩。
關(guān)鍵詞： 家具產(chǎn)業(yè)
